Managementul performantei individuale a angajatilor

Originile evaluarii performantei nu sunt cunoscute cu exactitate, insa practica dateaza inca din secolul al III-lea cand imparatii Chinei din Dinastia Wei au notat si clasificat performanta servitorilor familiei conducatoare. Filozoful Sin Yu a fost citat foarte des in lucrarile de specialitate despre managementul performantei angajatilor datorita remarcii “The Imperial Rater seldom rates men according to their merits but always according to his liking!”. Acest citat exprima bine sentimentul trait in tacere de angajati din intreaga lume in legatura cu evaluarea anuala a performantei.

Prima incercare de “industrializare” a procesului de evaluare a angajatilor dateaza de la inceputul secolului al XIX-lea, odata cu prima revolutie industriala, cand intr-o filatura de bumbac din Scotia proprietarul a decis sa acorde diverse grade de merit angajatilor sai prin afisarea de cuburi de lemn colorate desupra fiecarui post de lucru. Fiecare culoare reprezenta un anumit grad de merit, cuburile fiind considerate “monitori tacuti”. Spre finalul secolului XIX Guvernul Federal SUA a institutionalizat aceasta practica prin Pendelton Act ca o cale de eliminare a favoritismului si de creare a meritocratiei. In treizeci de ani prima lege pe tema Evaluarii, s-a reusit sa se introduca in randul tuturor agentiilor US Civil Service un sistem uniform de notare si evaluare al angajatilor.

In anii 1960 sistemele de evaluare a performantei au inceput sa fie orientate ceva mai mult spre viitor, fiind definite obiective si scopuri de atins. Gradul de subiectivism ridicat existent inca in proces, lipsa transparentei si a feedback-ului au condus deseori la situatii conflictuale intre angajati si angajator care nu au putut fi solutionate in anumite cazuri decat in justitie.
Procesul de evaluare a performantei insa nu a capatat notorietate larga pana in anii 1980 cand renumitul CEO al General Electric, Jack Welch, a sustinut si popularizat o metoda de evaluarea a personalului numita “rank and yank”. Managerii isi evaluau anual angajatii avand obligatia sa ii claseze in 3 categorii ( 1 = 20% | 2 = 70% | 3 = 10% ), cei din categoria a 3-a fiind primii pe lista de concedieri in caz de nevoie. Aceasta metoda a fost mult criticata de-a lungul timpului datorita culturii organizationale de tip „taiat gatul” pe care o creaza sau chiar datorita faptului ca intr-o echipa foarte buna in categoria a 3-a pot ajunge angajati buni care nu ar trebui sa fie pierduti. In ciuda tuturor criticilor peste 50% din companiile Fortune 500 inca practica aceasta metoda „stack ranking” de clasificare in categorii si in cadrul sistemelor moderne de management al performantei angajatilor.

Un alt dezavantaj semnificativ al acestor clasificari in urma evaluarilor anuale este volumul mare de timp pe care il necesita din partea angajatilor si managerilor. Intr-o corporatie foarte mare costurile urca la zeci de milioane de euro in pierdere de productivitate realizata. In plus o mare parte din managerii interogati pe acest subiect considera ca inovatia si creativitatea pot fi si ele atinse de un sistem care ingradeste oamenii, creaza potentiale frustrari si nici nu reuseste la final sa identifice cu adevarat performerii companiei.
In anii 1990 apare versiunea moderna a procesului de resurse umane, evaluarea performantei angajatilor, versiunea evoluata fiind cunoscut sub denumirea de Managementul performantei individuale a angajatilor si cunoscand doua doua directii principale de reformare.
Prima directie a presupus ridicarea nivelului transparentei si participarii angajatilor in procesul de planificare, urmarire si evaluare a performantei. Acestea s-au realizat prin introducerea auto-evaluarii si a feedback-ului direct 360 de grade ca reguli in procesul de evaluare, finalizat intr-o sesiune de feedback unu la unu intre angajat si superiorul ierarhic direct. In aceasta sesiune de feedback se incheie un ciclu de management al performantei si incepe urmatorul prin planificarea perioadei urmatoare de evaluare. Aceasta regula a implicarii superioare a evaluatului in proces a fost introdusa natural datorita cresterii nivelului de educatie al angajatilor tot mai autonomi si mai capabili sa inteleaga si sa gestioneze procese de munca.

A doua directie a fost adusa de integrarea managementului performantei strategice al organizatiei cu managementul performantei individuale al angajatilor, integrare facilitata de introducerea de instrumente precum BSC (Balanced Scorecard) si dezvotarea managementului performantei operationale a firmei evoluat din controlul de gestiune (controlling) bazat pe evolutiile contabilitatii manageriale si a sistemelor informatice de gestiune.

In 1996 doar 21% dintre membrii Societatii de Manageri HR din New York raportau folosirea metodei de evaluare 360 de grade datorita lipsei de eficienta si a efortului mare in timp si bani pe care cele mei multe departamente HR nu si-l permiteau. Odata cu era digitalizarii, a democratizarii internetului si a telefoanelor smart si a intrarii in piata muncii a noii generatii numita si Millenials, metoda 360 de grade a capatat un mare avant in randul instrumentelor folosite de specialistii din domeniul resurselor umane. Azi aproape toate companiile din Fortune 100 folosesc intr-o anumita masura vechiul concept al feedbackului 360 de grade evoluat datorita tehnologiei intr-o forma de Feedback continuu, in timp real, 360 de Grade * 360 de Zile.
Intr-un studiu din 2015 Bersin by Deloitte a aflat ca 67% din companiile care planuiau sa investeasca in viitor in programe de management doreau sa testeze domeniul emergent al programelor de management al performantei.

Managementul performantei strategice
Managementul performantei la nivel strategic are o istorie mai scurta incepand cu secolul XX.

Un punct important de cotitura in evolutia managementului strategic il reprezinta publicarea lucrarii „Concept of the Corporation” in 1946 de catre Peter Drucker. Planificarea strategica a devenit un instrument folosit si studiat de catre manageri in anii ce au urmat.

La mijlocul anilor 1990 managementul performantei a suferit o adevarata revolutie prin introducerea si metamorfozarea BSC. Introdus de catre Kaplan si Norton in 1992, BSC a fost prezentat ca un instrument de masura a performantei folosit de catre organizatii pentru a surprinde activitatile creatoare de valoare specifice activelor intangibile ale unei organizatii, dimensiuni care nu pot fi simplu masurate din perspectiva Financiara: Oamenii, Procesele interne si Clientii.

In ziua de azi managementul performantei strategice este bazat si construit in jurul conceptului de Balanced Scorecard BSC, trecut de la nivel de instrument de masura la instrument de management strategic al companiei. BSC este considerat in prezent cel mai popular sistem folosit pentru transpunerea strategiei firmei in obiective strategice de performanta.